ایجاد بهترین محل کار روی زمین

فرض کنید می خواهید بهترین شرکت روی زمین را برای کار طراحی کنید. چگونه خواهد بود؟ به مدت سه سال ما این سوال را با پرسیدن از صدها مدیر اجرایی در نظرسنجی ها و سمینارها در سراسر جهان برای توصیف سازمان ایده آل خود بررسی کرده ایم. این مأموریت از تحقیقات ما در مورد رابطه بین اصالت و رهبری مؤثر ناشی شد. به بیان ساده، مردم از رهبری که احساس می کنند غیر معتبر است پیروی نمی کنند. اما مدیرانی که ما از آنها سوال کردیم، روشن کردند که برای معتبر بودن، باید برای یک سازمان معتبر کار کنند.

منظورشان چه بود؟ البته بسیاری از پاسخ‌های آنها کاملاً مشخص بود. اما در زیربنای تفاوت‌های شرایط، صنعت، و جاه‌طلبی فردی، شش الزام مشترک یافتیم. آنها با هم سازمانی را توصیف می کنند که با اجازه دادن به افراد برای انجام بهترین کارشان با حداکثر پتانسیل خود عمل می کند.

ما این را “سازمان رویاهای شما” می نامیم. به طور خلاصه، این شرکتی است که در آن تفاوت های فردی پرورش می یابد. اطلاعات سرکوب یا چرخانده نمی شود. شرکت به جای اینکه صرفاً آن را از آنها استخراج کند، به ارزش افزوده می‌افزاید. سازمان مخفف چیزی معنادار است. خود کار ذاتاً پاداش دارد. و هیچ قانون احمقانه ای وجود ندارد.

همه این اصول ممکن است عقلانی به نظر برسند. چه کسی دوست ندارد در جایی کار کند که آنها را دنبال می کند؟ قطعاً مدیران از مزایای آن آگاه هستند که بسیاری از مطالعات آن را تأیید کرده اند. این دو مثال را در نظر بگیرید: تحقیقات گروه هی نشان می‌دهد که کارمندان بسیار متعهد به طور متوسط ​​50 درصد بیشتر از کارگرانی که کمترین مشارکت را دارند فراتر از انتظارات هستند. و شرکت‌هایی با افراد بسیار درگیر عملکرد بهتری نسبت به شرکت‌هایی دارند که غیرمتعهدترین افراد را دارند – 54٪ در حفظ کارمندان، 89٪ در رضایت مشتری، و چهار برابر در رشد درآمد. تحقیقات اخیر توسط دن کیبل، همکار ما در مدرسه بازرگانی لندن، نشان می‌دهد که کارکنانی که احساس می‌کنند از ابراز وجود واقعی خود در محل کار استقبال می‌کنند، سطوح بالاتری از تعهد سازمانی، عملکرد فردی و تمایل به کمک به دیگران را نشان می‌دهند.

با این حال، تعداد کمی از سازمان‌ها، در صورت وجود، هر شش فضیلت را دارند. برخی از ویژگی‌ها در تضاد با شیوه‌های سنتی و عادات ریشه‌دار هستند. برخی دیگر، رک و پوست کنده، پیچیده هستند و اجرای آنها ممکن است پرهزینه باشد. برخی با یکدیگر در تضاد هستند. تقریباً همه از رهبران می خواهند که به دقت بین منافع رقیب تعادل برقرار کنند و در نحوه تخصیص زمان و توجه خود تجدید نظر کنند.

بنابراین شرکت رویاهای شما تا حد زیادی آرزومند باقی می ماند. بنابراین، ما یافته‌های خود را به‌عنوان یک چالش ارائه می‌کنیم: برنامه‌ای برای رهبران و سازمان‌هایی که هدفشان ایجاد مولدترین و سودمندترین محیط کاری ممکن است.

بگذار مردم خودشان باشند

وقتی شرکت‌ها سعی می‌کنند تفاوت‌ها را کنار بگذارند، اغلب خود را به دسته‌های گوناگونی سنتی محدود می‌کنند – جنسیت، نژاد، سن، قومیت و موارد مشابه. این تلاش‌ها قابل ستایش هستند، اما مدیرانی که ما با آنها مصاحبه کردیم دنبال چیز ظریف‌تری بودند – تفاوت‌ها در دیدگاه‌ها، عادات ذهنی، و مفروضات اصلی.

به عنوان مثال، معاون یکی از دانشگاه‌های برجسته جهان، اواخر شب در محوطه دانشگاه قدم می‌زد تا نقاط داغ تحقیقاتی را پیدا کند. او که یک فیزیکدان سرسخت بود، انتظار داشت که آنها را در آزمایشگاه های علمی پیدا کند. اما با کمال تعجب او آنها را در انواع رشته های دانشگاهی – تاریخ باستان، نمایشنامه، بخش اسپانیایی – کشف کرد.

سازمان ایده آل تلاش های صریحی برای عبور از جریان های غالب در فرهنگ خود می کند.

سازمان ایده‌آل از جریان‌های غالب در فرهنگ، عادات کاری، لباس پوشیدن، سنت‌ها و مفروضات حاکم آگاه است، اما مانند صدراعظم، تلاش‌های آشکاری برای فراتر رفتن از آنها انجام می‌دهد. ما فقط در مورد شرکت خدمات مالی دکمه دار صحبت نمی کنیم که مردان فناوری اطلاعات با شلوارک و صندل را در آغوش می کشد، بلکه در مورد سازمان هیپستری نیز صحبت می کنیم که وقتی شخصی کت و شلوار می پوشد، خمیده به نظر نمی رسد. یا جایی که تقریباً همه در ساعت‌های عجیب و غریب وارد می‌شوند، اما یک یا دو نفر را در خود جای می‌دهد که برنامه زمانی 9 به 5 را ترجیح می‌دهند.

برای مثال، در LVMH، بزرگترین شرکت کالاهای لوکس جهان (و به سرعت در حال رشد است)، شما انتظار دارید که مبتکران خلاق و درخشانی مانند مارک جیکوبز و فیبی فیلو پیدا کنید. و شما انجام می دهید. اما در کنار آنها با نسبتی بالاتر از حد انتظار از مدیران و متخصصانی روبرو می شوید که ایده ها را با تمرکز تجاری تحلیلی نظارت و ارزیابی می کنند. یکی از مؤلفه‌های موفقیت LVMH داشتن فرهنگی است که در آن انواع متضاد می‌توانند رشد کنند و همکاری کنند. انتخاب دقیق بخشی از راز است: LVMH به دنبال افراد خلاقی است که می‌خواهند طرح‌هایشان قابل فروش باشد و به نوبه خود، بیشتر از مانیتورهایی که در تشخیص پتانسیل تجاری ماهر هستند قدردانی می‌کنند.

مزایای استفاده از طیف کامل دانش و استعدادهای افراد ممکن است آشکار باشد، اما تعجب آور نیست که تعداد کمی از شرکت ها این کار را انجام می دهند. برای یک چیز، کشف سوگیری ها آسان نیست. (فرضه‌ای را در نظر بگیرید که رئیس دانشگاه زمانی که شدت تحقیق را با کار آزمایشگاهی در اواخر شب یکسان می‌دانست، در نظر بگیرید.) با این حال، اساساً، تلاش‌ها برای پرورش فردیت در برابر تلاش‌های متضاد برای افزایش اثربخشی سازمانی با ایجاد سیستم‌های انگیزشی روشن و مسیرهای شغلی است. مدل‌های شایستگی، سیستم‌های ارزیابی، مدیریت بر اساس اهداف، و سیاست‌های استخدامی کاملاً تعریف‌شده، همگی دامنه رفتار قابل قبول را محدود می‌کنند.

بنابراین، شرکت هایی که در پرورش فردیت موفق می شوند، ممکن است مجبور شوند تا حدی از نظم سازمانی خودداری کنند. Arup را در نظر بگیرید، شاید خلاق ترین شرکت مهندسی و طراحی جهان. بسیاری از ساختمان‌های نمادین نشانه‌ای از اثر متمایز آروپ را دارند – از خانه اپرای سیدنی گرفته تا مرکز پمپیدو تا مکعب آب پکن.

آروپ به طور کل نگر به کار خود نزدیک می شود. به عنوان مثال، هنگامی که شرکت یک پل معلق می سازد، فراتر از نگرانی های مشتری فوری به منطقه ای می نگرد که به پل متکی است. برای انجام این کار، مردم آروپ با ریاضیدانان، اقتصاددانان، هنرمندان و سیاستمداران به طور یکسان همکاری می کنند. بر این اساس، آروپ ظرفیت جذب مجموعه‌های مهارتی و شخصیت‌های مختلف را کلید راهبرد خود می‌داند. فیلیپ دیلی، رئیس هیئت‌مدیره، می‌گوید: «ما می‌خواهیم بخش‌های جالبی وجود داشته باشد که کاملاً با آن‌ها سازگاری ندارند… که ما را به جاهایی می‌برد که انتظار نداشتیم به آن‌ها برسیم. “این بخشی از کار من در حال حاضر است – جلوگیری از منظم شدن آن.”

سیستم‌های ارزیابی مرسوم در چنین دنیایی کار نمی‌کنند، بنابراین Arup از سیستم‌های اندازه‌گیری کمی عملکرد استفاده نمی‌کند یا یک خط‌مشی شرکتی در مورد چگونگی پیشرفت کارکنان بیان نمی‌کند. مدیران انتظارات خود را به وضوح بیان می کنند، اما افراد تصمیم می گیرند که چگونه آنها را برآورده کنند. یکی از مقامات ارشد منابع انسانی توضیح می‌دهد: «خودتعیین‌گری یعنی تعیین مسیر خود و مسئولیت‌پذیری برای موفقیت‌تان. “توسعه و پیشرفت، با حمایت ما، کسب و کار خودتان است.”

اگر این برای یک شرکت معمولی‌تر خیلی آشفته به نظر می‌رسد، Waitrose را در نظر بگیرید، یکی از موفق‌ترین خرده‌فروش‌های مواد غذایی بریتانیا، با توجه به معیارهای متنوعی مانند سهم بازار، سودآوری، و وفاداری مشتریان و کارکنان. در صنعتی که لزوماً بر اجرای کارآمد فرآیندها تمرکز دارد، Waitrose مزیت رقابتی خود را در پرورش جرقه های کوچک خلاقیت می بیند که تفاوت بزرگی در تجربه مشتری ایجاد می کند.

Waitrose یک تعاونی است: هر کارمند یک مالک مشترک است که در سود سالانه شرکت سهیم است. بنابراین منبع وفاداری کارکنان چندان مرموز نیست. اما با این وجود، این شرکت تمام تلاش خود را می کند تا منافع شخصی افراد را جلب کند و از آنها حمایت کند. اگر می خواهید پیانو یاد بگیرید، Waitrose نیمی از هزینه دروس را پرداخت می کند. فرهنگ باشگاهی پر رونقی وجود دارد – آشپزی، صنایع دستی، شنا و غیره. دوستی داریم که پدرش قایقرانی را یاد گرفته چون در این سازمان کار می کرد. به این ترتیب، Waitrose تلاش می کند تا فضایی را ایجاد کند که در آن مردم احساس راحتی کنند که خودشان هستند. وقتی یکی از مدیران ارشد به ما گفت: “دوستان و خانواده من را در محل کار می شناسند، شگفت زده شدیم.”

مدیر اجرایی دیگری توضیح داد: «کسب و کارهای بزرگ خرده فروشی به شخصیت هایی بستگی دارند که کارها را کمی متفاوت انجام می دهند. در طول سال‌ها، ما تعداد زیادی از آنها را داشته‌ایم. ما باید مراقب باشیم که آنها را گرامی بداریم و مطمئن شویم که سیستم های ما آنها را تحت فشار قرار نمی دهند.”

پیگیری پیش‌بینی‌پذیری منجر به فرهنگ همنوایی می‌شود، چیزی که امیل دورکیم آن را «همبستگی مکانیکی» نامید. اما شرکت‌هایی مانند LVMH، Arup، و Waitrose از «همبستگی ارگانیک» ساخته شده‌اند – که به گفته دورکیم، بر بهره‌برداری سازنده از تفاوت‌ها استوار است. چرا باید به این همه دردسر برود؟ ما فکر می کنیم تد ماتاس، رئیس شرکت بیمه متقابل نیویورک لایف، این موضوع را به بهترین وجه توضیح می دهد: «وقتی به عنوان مدیرعامل منصوب شدم، بزرگترین نگرانی من این بود که آیا این [شغل] به من اجازه می دهد که واقعاً آنچه را که فکر می کنم بگویم؟ برای انجام یک کار خوب باید خودم باشم. هرکس این کار را می کند.”

جریان اطلاعات را آزاد کنید

سازمان رویاهای شما فریب نمی دهد، سنگ تمام نمی گذارد، تحریف نمی کند و نمی چرخد. تشخیص می دهد که در عصر فیس بوک، ویکی لیکس و توییتر، بهتر است قبل از اینکه شخص دیگری حقیقت را به مردم بگوید. این سازمان به نیاز کارکنان خود به دانستن آنچه واقعاً در جریان است احترام می گذارد تا بتوانند وظایف خود را انجام دهند، به ویژه در محیط های ناآرام که در آن هم تراز نگه داشتن همه دشوار است و از کارگران در همه سطوح خواسته می شود استراتژیک تر فکر کنند. شما تصور می کنید که این امر برای مدیران در همه جا بدیهی است. در واقع، موانع آنچه ما «صداقت رادیکال» می‌نامیم – یعنی ارتباط کاملاً صریح، کامل، واضح و به موقع – لشگر است.

برخی از مدیران، جمع آوری اطلاعات بر اساس نیاز به دانستن را برای حفظ کارایی مهم می دانند. برخی دیگر یک نوع به ظاهر خوش خیم از پدرگرایی را انجام می دهند و تمایلی به نگرانی کارکنان با اطلاعات خاص یا شناسایی مشکلی قبل از داشتن راه حل ندارند. برخی احساس می‌کنند که به دلیل وفاداری وفاداری به سازمان، حتی در منفی‌ترین موقعیت‌ها نیز یک حرکت مثبت احساس می‌کنند.

بی میلی به حامل خبرهای بد عمیقاً انسانی است و بسیاری از مدیران ارشد به خوبی می دانند که این تمایل می تواند جریان اطلاعات حیاتی را خفه کند. مدز اوولیسن Novo Nordisk را در نظر بگیرید، که در دهه 1990 مدیرعامل بود، زمانی که نقض مقررات FDA در تأسیسات تولید انسولین دانمارکی این شرکت به حدی جدی شد که تنظیم کنندگان ایالات متحده تقریباً انسولین را از بازار ایالات متحده ممنوع کردند. هر چند در گذشته باورنکردنی به نظر می رسد، هیچ کس در مورد وضعیت به Øvlisen چیزی نگفت. به این دلیل که Novo Nordisk تحت فرهنگی فعالیت می کرد که در آن هیئت مدیره اجرایی هرگز قرار نبود اخبار بد دریافت کند.

شرکت گام‌های رسمی برای اصلاح وضعیت برداشت و کل سیستم مدیریت کیفیت شرکت – فرآیندها، رویه‌ها و آموزش همه پرسنل درگیر را دوباره طراحی کرد. در نهایت، این شیوه ها به توسعه محصول جدید، تولید، توزیع، فروش و سیستم های پشتیبانی گسترش یافت. به طور کلی، یک چشم انداز، ارزش های اصلی و مجموعه ای از اصول مدیریت به صراحت به عنوان Novo Nordisk Way بیان شد. برای یافتن علت اصلی بحران، اوولیسن همچنین از طریق فرآیندی که او آن را «تسهیل سازمانی» نامید – یعنی تسهیل در جریان اطلاعات صادقانه، فرهنگ جدیدی از صداقت ایجاد کرد.

یک تیم اصلی از تسهیلگران (حسابرسان مدیریت داخلی) با تجربه سازمانی طولانی در حال حاضر به طور منظم از تمامی شعبات شرکت در سراسر جهان بازدید می کنند. آنها با کارمندان و مدیرانی که به طور تصادفی انتخاب شده اند مصاحبه می کنند تا ارزیابی کنند که آیا Novo Nordisk Way در حال انجام است یا خیر. به عنوان مثال، کارمندان می دانند که باید همه ذینفعان را در داخل و خارج از سازمان از آنچه اتفاق می افتد، حتی زمانی که مشکلی پیش می آید، در اسرع وقت آگاه کنند. آیا واقعا این اتفاق می افتد؟ بسیاری از کارمندان به ما گفته‌اند که از این بازدیدهای سایت قدردانی می‌کنند، زیرا گفتگوهای صادقانه درباره ارزش‌ها و فرآیندهای کسب‌وکار را تقویت می‌کنند.

به این فکر نکنید که چقدر باید از کارگران ارزش استخراج کرد، بلکه به این فکر کنید که چقدر باید به آنها القا کنید.

اجرای صداقت رادیکال آسان نیست. این نیاز به باز کردن بسیاری از کانال های ارتباطی مختلف دارد که حفظ آنها زمان بر است. و برای مدیران ارشد که قبلاً عایق بندی شده بودند، ممکن است تا حدی کبودی نفس باشد. شاهد اتفاقاتی باشید که Novo Nordisk اخیراً مصرف نوشابه را در تمام ساختمان های خود ممنوع کرد. PeopleCom، سایت خبری داخلی شرکت، مملو از صدها پاسخ پرشور بود. برخی از مردم آن را حمله به آزادی شخصی می دانستند. (یکی از کارمندان خشمگین نوشت: «معجب می‌کنم کار بعدی که NN به من کمک می‌کند تا انجام ندهم چیست؟» «ممنوع کردن میوه‌های تازه در تلاش برای کاهش مصرف شکر؟») دیگران از این سیاست به عنوان یک بسط منطقی دفاع کردند. تمرکز شرکت بر دیابت («ما هنوز هم می‌توانیم نوشابه‌های شیرین خودمان را بخریم… Novo Nordisk نباید 7-Eleven باشد.

اسرار تجاری همیشه مستلزم محرمانه بودن است. و ما نمی‌خواهیم بگوییم که صداقت لزوماً جلوی بروز مشکلات را می‌گیرد، به‌ویژه در صنایع بسیار تنظیم‌شده که به طور معمول خود را تحت نظارت می‌بینند. با این حال، ما معتقدیم که مدیران اجرایی باید بیش از آنچه که غریزه آنها نشان می دهد در مورد شفافیت اشتباه کنند. به ویژه امروزه، زمانی که سطح اعتماد هم در بین کارکنان و هم در بین مشتریان بسیار کم است و سر و صدای پس‌زمینه بسیار زیاد است، سازمان‌ها برای اینکه بخواهند شنیده شوند و باورشان شود، باید سخت تلاش کنند تا آنچه را که در حال وقوع است، به اشتراک بگذارند.

نقاط قوت مردم را بزرگ کنید

شرکت ایده آل بهترین کارمندان خود را حتی بهتر می کند – و کمترین آنها را بهتر از آن چیزی که تا به حال فکر می کردند می توانند باشند. در اقتصادهای قوی، زمانی که رقابت برای استعدادها شدید است، به راحتی می توان دریافت که مزایای توسعه کارکنان موجود بیشتر از هزینه های یافتن کارگران جدید است. اما حتی در آن زمان، زمانی که مردم به دنبال فرصت‌های امیدوارکننده‌تر می‌روند، شرکت‌ها درباره از دست دادن سرمایه‌گذاری خود گلایه می‌کنند. در هر دو زمان خوب و بد، مدیران اغلب برای به حداقل رساندن هزینه های نیروی کار پاداش دریافت می کنند تا برای هدف بلندمدت افزایش اثربخشی کارگران. شاید این توضیح می دهد که چرا این آرزو، در حالی که به طور گسترده شناخته شده و به خوبی شناخته شده است، اغلب محقق نشده باقی می ماند.

دانشگاه‌ها و بیمارستان‌های نخبه، گلدمن ساکس و مک‌کینزی، و شرکت‌های طراحی مانند آروپ، همگی برای مدت طولانی به ارزش افراد ارزشمند افزوده‌اند. گوگل و اپل نمونه های جدیدتری هستند. آن‌ها این کار را به روش‌های بی‌شماری انجام می‌دهند – با ارائه شبکه‌ها، تعامل خلاقانه با همتایان، تکالیف طولانی، آموزش، و برندی که موقعیت نخبگان را به کارکنان اعطا می‌کند. هیچ کدام از اینها علم موشکی نیست و احتمالاً برای کسی خبری نیست.

اما چالش یافتن، آموزش و حفظ کارگران عالی به صنایع تخصصی، با فناوری پیشرفته یا دارای مالی بالا محدود نمی شود. ما ادعا می کنیم که رابطه کارمند-کارفرما در بسیاری از صنایع در حال تغییر است از میزان ارزشی که می توان از کارگران استخراج کرد به اینکه چقدر می توان به آنها القا کرد. در قلب، بهبود بهره وری واقعاً به این معنی است.

مک‌دونالدز را در نظر بگیرید، شرکتی که بر اساس اولویت کارآمدی هزینه تأسیس شده است. در اقتصادی با تعداد زیادی از مردم به دنبال شغل، مک دونالد با این وجود بر مسیرهای رشد کارگران خط مقدم خود – و در مقیاس بزرگ – تمرکز می کند. در بریتانیا، این شرکت سالانه 36 میلیون پوند (55 میلیون دلار) سرمایه گذاری می کند تا به 87500 کارمند خود فرصت کسب طیف گسترده ای از مدارک تحصیلی معتبر ملی را در حین کار بدهد. یکی از بزرگترین ارائه دهندگان کارآموزی در کشور، مک دونالد از زمان راه اندازی این برنامه در سال 2006، بیش از 35000 مدرک از این قبیل را به کارمندان اعطا کرده است. هر هفته معادل شش کلاس کامل از دانش آموزان مدارک رسمی ریاضی و انگلیسی را کسب می کنند. هر روز 20 کارمند دیگر صلاحیت کارآموزی کسب می کنند.

مانند بسیاری از شرکت‌های بزرگ، مک‌دونالدز برنامه‌های آموزشی مدیریتی گسترده‌ای برای مدیران خود دارد، اما این شرکت این تلاش را به مدیران کل رستوران‌ها، مدیران بخش‌ها و مدیران شیفتی که به‌عنوان رهبران روزانه در خط مقدم آموزش داده می‌شوند، گسترش می‌دهد. مهارت های ارتباطی و مربیگری که آنها برای ایجاد انگیزه در خدمه و رسیدن به اهداف فروش شیفت های خود به آن نیاز دارند. بازده سرمایه گذاری شرکت نه بر حسب افزایش درآمد یا سودآوری بلکه برحسب گردش مالی کمتر مدیران ساعتی و خدمه آنها اندازه گیری می شود. گردش مالی از زمان شروع برنامه ها به طور پیوسته کاهش یافته است، همانطور که در به رسمیت شناختن موسسه Great Place to Work از مک دونالد به عنوان یکی از 50 بهترین محل کار هر سال از سال 2007 منعکس شده است.

برای درک اینکه تا چه حد می‌توان توسعه کارکنان را پیش برد، Games Makers را در نظر بگیرید، تلاش‌های آموزشی داوطلبانه که توسط کمیته سازماندهی بازی‌های المپیک لندن انجام شده است. LOCOG مسئول بزرگترین نیروی کار در زمان صلح بود که تا کنون در بریتانیا جمع آوری شده است. این سازمان فعالیت های بیش از 100000 پیمانکار فرعی، 70000 داوطلب Games Makers و 8000 کارمند حقوق بگیر را هماهنگ کرد. سازندگان بازی از طرح‌های تخیلی و جسورانه برای استخدام افرادی استفاده کردند که قبلاً هرگز کار نکرده یا داوطلب نشده بودند. برای مثال، از طریق برنامه Trailblazer، کارکنان حقوق بگیر یاد گرفتند که چگونه با داوطلبان از هر زمینه اجتماعی کار کنند. از طریق مشارکت با سایر سازمان های دولتی، برنامه Personal Best به بیش از 7500 فرد محروم و بیکار طولانی مدت، که برخی از آنها دارای ناتوانی های جسمی یا یادگیری بودند، اجازه داد تا مدرک شغلی کسب کنند. برنامه Games Makers’ School Leavers دانش آموزانی را هدف قرار داد که در شرق لندن، محله میزبان بازی ها، مدرسه را ترک کرده اند، با اعطای دو موقعیت سه ماهه به آنها که پس از اتمام موفقیت آمیز، قرارداد استخدام تا پایان رویداد را دنبال کردند. . مدل LOCOG آژانس‌های دولتی و دفاتر کار بخش خصوصی در بریتانیا را برانگیخت تا دستورالعمل‌های مشارکت کاری خود را بازنویسی کنند تا بتوانند به طیف وسیع‌تری از افراد نسبت به آنچه که قبلاً قابل استخدام در نظر گرفته می‌شد، دسترسی داشته باشند و مولدتر شوند.

ما می دانیم که قول دادن به ارائه بهترین ها در همه یک استراتژی پر خطر و با پاداش بالا است. باعث افزایش اعتبار می شود و چنین سرمایه ای به راحتی از بین می رود. گلدمن ساکس، برای یک سال، سال ها را صرف ساختن شهرت خود به عنوان هیجان انگیزترین بانک سرمایه گذاری کرد. به همین دلیل است که نامه استعفای تند گرگ اسمیت، که شرکت را به عدم رعایت استانداردهای خود متهم می کرد، بسیار مضر بود. زمانی که یک شرکت در این مسیر حرکت کرد، باید به راه خود ادامه دهد.

بیش از ارزش سهامداران را حمایت کنید

مردم می‌خواهند بخشی از چیزی بزرگ‌تر از خودشان باشند، چیزی که می‌توانند به آن باور داشته باشند. یکی از شرکت‌کنندگان سمینار به ما گفت: «من در سازمان‌هایی کار کرده‌ام که در آن مردم سعی می‌کنند مرا در مورد فضایل برند شستشوی مغزی بدهند. من می‌خواهم در سازمانی کار کنم که در آن واقعاً احساس کنم شرکت از کجا آمده و چه چیزی را نشان می‌دهد تا بتوانم با نام تجاری زندگی کنم.»

ادعای این که سازمان ها به معنای مشترک نیاز دارند، امری عادی شده است، و مطمئناً اینطور است. اما معنای مشترک چیزی فراتر از انجام بیانیه ماموریت شماست – این در مورد ایجاد و حفظ ارتباطات قدرتمند بین ارزش های شخصی و سازمانی است. وقتی این کار را انجام می دهید، در عین حال فردیت و فرهنگ قوی را پرورش می دهید.

برخی افراد ممکن است استدلال کنند که شرکت های خاصی در این زمینه مزیت ذاتی دارند. یک همکار دانشگاهی یک بار از ما پرسید که آیا با کسی جالب کار می کنیم؟ وقتی از Novo Nordisk نام بردیم، او از کیف خود مجموعه‌ای از قلم‌های Novo برای تزریق انسولین تولید کرد و به سادگی گفت: “آنها زندگی من را هر روز نجات می‌دهند.” مهندسانی که میله‌های جانبی خودروهای مینی BMW را طراحی می‌کنند، شناخته شده‌اند که ساعت 4 صبح از خواب بیدار می‌شوند تا ایده‌هایی را بنویسند که خودروها را ایمن‌تر می‌کند. و این ممکن است از افرادی که به ایده ساختن «ماشین رانندگی نهایی» تمایل دارند، انتظار داشته باشد.

اما مزیت این شرکت‌ها کسب‌وکارهایی نیست که در آن حضور دارند. برای درک اینکه چگونه این کار به طور کلی کار می کند، مایکل بری را در نظر بگیرید، که زمانی معلمی بود که به دلیل کاهش هزینه های ایالتی از کار بیکار شده بود. سه دهه بعد، این تجربه به شدت آسیب زا باقی ماند: «این یک مورد «آخرین در، اول بیرون» بود، هیچ ربطی به شایستگی نداشت. تصمیم گرفتم دیگر هرگز شغلم را به این شکل از دست ندهم. من در مورد چیزها کاملاً با دقت تحقیق کردم و به دنبال مکان هایی بودم که در مورد آنچه آنها می خواستند واضح باشد.

و این مرد آرمانگرا کجا رفت؟ او فروشنده بیمه نیویورک لایف شد. وقتی از او پرسیدیم چه ارتباطی با شرکت احساس می‌کند، گفت: «این یک شرکت بسیار متفاوت است – از بالا به پایین». او در ادامه این موضوع را اینگونه توضیح داد: «زمانی که دیگر شرکت‌های بیمه عمر در حال جداسازی و تبدیل شدن به سوپرمارکت‌های خدمات مالی بودند، نیویورک لایف کاملاً روشن کرد که بیمه عمر تمرکز اصلی ما خواهد بود. ماموران [در ابتدا] آن را دوست نداشتند – آنها احساس کردند که دارند فرصت کسب درآمد بیشتر را از دست می دهند. اما سای استرنبرگ، مدیر عامل آن زمان، به همراه عوامل به انجمن‌های عمومی رفت و هیچ ضربه‌ای نزد. او به ما گفت: «ما یک شرکت بیمه عمر هستیم و در آن مهارت داریم.» بری می‌گوید این بیش از یک استراتژی تجاری است. ما هر روز اینگونه عمل می کنیم. اینجا جایی نیست که ما از ادعاها خلاص شویم. مردی یک سیاست زندگی گرفت، به خانه رفت تا چک را بنویسد. روی میزش بود که آن شب درگذشت. بیمه نامه پرداخت نشده بود، اما ما ادعا را پرداخت کردیم. نمایندگان واقعاً این کار را می کنند.»

مدیر عامل فعلی تد ماتاس اذعان می کند که وضعیت نیویورک لایف به عنوان یک شرکت متقابل به آن مزیتی می دهد که ادعا کند سود تنها چیزی نیست که اهمیت دارد. اما او استدلال می‌کند که منطق یکسانی برای شرکت‌های دولتی نیز صدق می‌کند – که سود حاصل تعقیب اهداف دیگر و معنادارتر است (یا باید باشد). باز هم، این به سختی یک ایده جدید است. ماتاس پیشنهاد می‌کند: «اما بسیاری از شرکت‌های دارای مالکیت عمومی راه خود را گم کرده‌اند و به همراه آن احساس خود را از دست داده‌اند.

نشان دهید چگونه کار روزانه معنا دارد

فراتر از معنای مشترک، مدیرانی که با آنها صحبت کرده ایم چیز دیگری می خواهند. آنها به دنبال کسب معنا از فعالیت های روزانه خود هستند.

این آرزو به هیچ وجه نمی تواند از طریق افزودنی غنی سازی شغل محقق شود. چیزی کمتر از یک بازنگری عمدی در مورد وظایفی که هر فرد انجام می دهد نیاز ندارد. آیا آن وظایف منطقی است؟ چرا آنها همانی هستند که هستند؟ آیا آنها به همان اندازه که می توانند جذاب باشند؟ این یک تعهد بزرگ و پیچیده است.

جان لوئیس، شرکت مادر Waitrose و فروشگاه بزرگ پیتر جونز را در نظر بگیرید. در سال 2012 بررسی بیش از 2200 شغل خود را تکمیل کرد و آنها را در یک سلسله مراتب 10 سطحی قرار داد تا کارمندان بتوانند از فرصت ها در سراسر سازمان استفاده کنند. این یک حرکت همگن به نظر می رسد و ممکن است در یک شرکت سنتی باشد. اما در جان لوئیس، که به نفع صاحبان کارمند خود عمل می‌کند، تلاشی عمدی برای تطبیق کارکنانش با کاری بود که می‌خواهند انجام دهند.

یا Rabobank Nederland را در نظر بگیرید، بازوی بانکی بزرگترین ارائه دهنده خدمات مالی در هلند، گروه Rabobank. پس از چندین سال توسعه، بانک Rabo Unplugged را راه‌اندازی کرده است، یک زیرساخت سازمانی و فنی که به کارمندان اجازه می‌دهد عملاً از هر نقطه به یکدیگر متصل شوند در حالی که هنوز استانداردهای رمزگذاری سخت‌گیرانه مورد نیاز سیستم‌های بانکی را رعایت می‌کنند. بدون دفاتر ثابت یا شرح وظایف سفت و سخت، کارکنان رابوبانک، مانند آروپ، مسئول نتایج کار خود هستند. اما آنها آزادند که چگونه، کجا، چه زمانی و با چه کسی آن را انجام دهند. این رویکرد مدیران را ملزم می‌کند که اعتماد فوق‌العاده‌ای به زیردستان داشته باشند و مستلزم آن است که کارکنان کارآفرین و مشارکت‌کننده‌تر شوند.

معنای مشترک چیزی فراتر از انجام بیانیه ماموریت شماست – این در مورد ایجاد ارتباطات قدرتمند بین ارزش های شخصی و سازمانی است.

فراتر از بازنگری در نقش های فردی، پاداش دادن به کار ممکن است به معنای بازنگری در نحوه رهبری شرکت ها باشد. سازمان آروپ، که می‌توان آن را «بی‌نظیر» توصیف کرد، یکی از مدل‌های ممکن است. به این ترتیب، نیاز به کمی عادت کردن دارد. تریسترام کارفره، عضو هیئت مدیره، در توصیف نحوه عملکرد این کار در واحد Arup’s Associates، توضیح می دهد: «ما معماران، مهندسان، نقشه برداران کمیت و مدیران پروژه را در یک اتاق با هم داریم… افرادی که واقعاً می خواهند نفس خود را در جمع غوطه ور کنند و نه [ به معنای کلاسیک رهبری شود.» این یک چالش برای کارفره بود که به عنوان یک مهندس سازه با این سوال دست و پنجه نرم می‌کرد که چه زمانی اراده‌اش را بر تیم تحمیل کند و آن را به سمت راه‌حلی سازه‌ای و نه مکانیکی یا معمارانه سوق دهد. شرکت در چنین محیطی یکنواخت و وابسته به هم بسیار سخت است، او می گوید. زمانی که خوب کار می‌کرد، پاداش‌های باورنکردنی و زمانی که این کار را نکرد، ناامیدی‌های باورنکردنی داشت.

ما نمی خواهیم این چالش را دست کم بگیریم. اما ما پیشنهاد می کنیم که مزایای افزایش آن به طور بالقوه بسیار زیاد است. در جایی که کار معنادار است، معمولاً به یک علت تبدیل می شود، همانطور که برای مهندسان BMW و نمایندگان نیویورک لایف است. ما همچنین یک عنصر خطر را تصدیق می‌کنیم: وقتی با ویل رایت، طراح بازی‌های افسانه‌ای مصاحبه کردیم، او به ما گفت که وفاداری اصلی‌اش به شرکتش، الکترونیک آرتز نیست، بلکه به پروژه بود – در اصل برای او، فرنچایز رکوردشکنی Sims و موارد دیگر بود . اخیرا، اسپور. ویل در نهایت EA را ترک کرد تا شرکت خود را راه اندازی کند، که EA در آن سرمایه گذار مشترک شد.

چالش شبیه به تقویت رشد شخصی است. اگر این کار را نکنید، بهترین افراد ممکن است شما را ترک کنند یا اصلاً شما را در نظر نگیرند. یا رقبای شما ممکن است پتانسیل را در افرادی که شما نادیده گرفته اید توسعه دهند. وقتی سرمایه گذاری می کنید، کارکنان شما برای شما و رقبایتان ارزش بیشتری پیدا می کنند. پس ترفند این است که ماندن آنها را معنادار کنیم.

قوانینی داشته باشید که مردم به آن باور داشته باشند

هیچ کس نباید تعجب کند که برای بسیاری از افراد، سازمان رویایی عاری از محدودیت های خودسرانه است. اما همه قوانین را از بین نمی برد. مهندسان، حتی در Arup، باید از رویه‌ها و کنترل‌های کیفی سخت پیروی کنند، در غیر این صورت ساختمان‌ها فرو می‌ریزند.

سازمان ها به ساختار نیاز دارند. بازارها و شرکت ها به قوانین نیاز دارند. همانطور که کسب و کارهای کارآفرینی موفق رشد می کنند، اغلب به این باور می رسند که فرآیندهای جدید و پیچیده فرهنگ آنها را تضعیف می کند. اما نظام‌مندی نیازی به بوروکراتیزه شدن ندارد، نه اگر مردم بفهمند قوانین برای چیست و آنها را مشروع بدانند. Vestergaard Frandsen، یک شرکت اجتماعی نوپا که پشه‌بند را برای کشورهای در حال توسعه می‌سازد، در نظر بگیرید. این شرکت در حال تسلط بر هنر کدهای رفتاری است که می تواند به ساختار عملیات رو به رشد آن بدون به خطر انداختن فرهنگ آن کمک کند. تصمیمات استخدام (و اخراج) عمداً ساده هستند – برای هر موقعیت فقط یک سطح تأیید لازم است. مدیران منطقه ای آزادی قابل توجهی در مهلت های زمانی مشخص و اهداف بالا و پایین دارند. سیستم های مدیریت دانش به گونه ای طراحی شده اند که افراد را تشویق کنند که به جای ارسال ایمیل با یکدیگر تماس بگیرند و توضیح دهند که چرا شخصی در یک پیام الکترونیکی cc’e شده است. وسترگارد این قوانین ساده را به‌عنوان پادمان‌ها و نه تهدیدی برای ارزش‌های بنیادی خود می‌بیند.

سازمان‌های معتبر در مورد کارهایی که به خوبی انجام می‌دهند واضح هستند. آنها همچنین به مدها و مدهایی که دنیای شرکت ها را فرا گرفته مشکوک هستند.

علیرغم مسطح شدن سلسله مراتب ها، شکست مرزهای سازمانی متعاقب آن و غیرقابل پیش بینی بودن مشاغل، مؤسسات همچنان همان چیزی هستند که ماکس وبر آن را «انجمن های هماهنگ ضروری» می نامد، جایی که احترام به اختیار برای ایجاد و حفظ ساختار بسیار مهم است. با این حال، ما می دانیم که، به طور فزاینده ای، کارمندان نسبت به قدرت سلسله مراتبی محض – نسبت به عناوین شغلی فانتزی و منابع سنتی مشروعیت مانند سن و سابقه کار، شک دارند. و آن‌ها به کاریزما مشکوک‌تر می‌شوند، زیرا بسیاری از رهبران کاریزماتیک پاهای خاکی دارند.

آنچه کارگران به آن نیاز دارند، احساس اقتدار اخلاقی است که نه از تمرکز بر کارایی وسایل، بلکه از اهمیت اهدافی که تولید می کنند، ناشی می شود. سازمان رویاهای شما دلایل قدرتمندی برای تسلیم شدن به ساختارهای ضروری خود که از هدف سازمان پشتیبانی می کند به شما می دهد. در آن شرکت، اقتدار رهبران از پاسخ به سوالی نشأت می‌گیرد که استیو وارلی، شریک مدیریت ارنست و یانگ انگلستان، پس از گزارش سود و درآمد شرکای خود، به شرکای ارشد خود در سخنرانی افتتاحیه‌اش مطرح کرد: «آیا همه چیز وجود دارد. است؟” (در پاسخ، او یک جهت جدید رادیکال را پیشنهاد کرد – برنامه ای به نام “رشد موفقیت آمیز، ایجاد تفاوت” – با هدف دستیابی به رشد مالی و تغییرات اجتماعی.) در طول 30 سال گذشته، انواع مکالمات زیر را در بسیاری از سازمان ها شنیده ایم. : “من دیر به خانه خواهم آمد. من در حال کار بر روی درمانی برای میگرن هستم. “هنوز هم در محل کار. آلبوم جدید U2 فردا منتشر می شود – فوق العاده است. “بسیار مشغول برنامه ریزی برای بردن انسولین به شرق آفریقا هستم.” ما هرگز این را نشنیده بودیم: «من دیر به خانه خواهم آمد. من ارزش سهامداران را افزایش می دهم.»مردم می خواهند کار خوب انجام دهند – احساس کنند در سازمانی که تفاوت ایجاد می کند اهمیت دارند. آنها می خواهند در جایی کار کنند که نقاط قوت آنها را بزرگتر کند، نه نقاط ضعف آنها. برای آن، آنها نیاز به استقلال و ساختار دارند و سازمان باید منسجم، صادق و باز باشد.

اما این مشکل است زیرا مستلزم متعادل کردن بسیاری از ادعاهای رقیب است. دستیابی به منفعت کامل از تنوع به معنای مبادله راحتی محاصره شدن توسط ارواح خویشاوند با سخت کوشی برای تطبیق انواع مختلف افراد، عادات کاری و سنت های فکری در یک فرهنگ پویا است. مدیران باید به طور مستمر بررسی کنند که چه زمانی باید پیشرفت کنند و چه زمانی برای بحث و سازش وقت بگذارند.

هدف ما در اینجا نقد ساختارهای تجاری مدرن نیست. اما سخت است متوجه نباشیم که بسیاری از سازمان‌هایی که ما برجسته کرده‌ایم در ترتیبات مالکیت و جاه‌طلبی‌هایشان غیرعادی هستند. مشارکت ها، انجمن های متقابل، تراست های خیریه و شرکت های اجتماعی به شدت برجسته می شوند. اگرچه همه تمایل به تولید درآمد دارند، تعداد کمی از شرکت‌های سرمایه‌داری در مقیاس بزرگ هستند.

این اشتباه است که بگوییم همه سازمان‌ها شبیه هم هستند، اما دو وجه مشترک برجسته است. اولاً، همه مؤسسات در مورد کارهایی که به خوبی انجام می دهند کاملاً واضح هستند: Novo Nordisk زندگی افراد مبتلا به دیابت را متحول می کند. آروپ محیط های زیبایی ایجاد می کند. دوم، سازمان‌ها، تقریباً برعکس، نسبت به مدها و مدهایی که دنیای شرکت‌ها را فرا گرفته، مشکوک هستند.

کار می تواند رهایی بخش باشد یا می تواند بیگانه کننده، استثمارگر، کنترل کننده و همگن کننده باشد. علیرغم تغییراتی که فناوری‌های جدید و نسل‌های جدید به ارمغان می‌آورند، نیروهای زیربنایی سرمایه‌داری سهامدار و بوروکراسی بررسی نشده همچنان قدرتمند هستند. همانطور که برای ایجاد یک سازمان معتبر و درک کامل پتانسیل انسانی در کار تلاش می کنید، چالش را دست کم نگیرید. اگر این کار را انجام دهید، چنین سازمان هایی به جای یک قاعده استثنا باقی خواهند ماند – برای اکثر مردم، یک رویا صرف.